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| Email: nizhonghuacn@yahoo.com.cn | |||
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很好的企业 | ||
| 由于一个偶然的机会知道了海洋,来到了这里,看了一些介绍觉得海洋是一家很有潜力的公司, | |||
 站长回复(2008-6-21 8:56:36):谢谢您对海洋的关注。也希望您继续关注！ |
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努力吧! 拼搏吧! 海洋的成员们!!!! | ||
近几年来，韩国三星电子公司辉煌不断，在多个市场取得骄人的业绩，令竞争对手英特尔、诺基亚、索尼、摩托罗拉等英雄气短，自叹不如。 芯片市场，三星电子是世界上第二大芯片厂商，仅次于英特尔。2004年上半年三星半导体收入增长80%，是英特尔增幅的近4倍。 手机市场，三星是世界第3大手机厂商，排在诺基亚和摩托罗拉之后。2004年第3财季，三星手机在北美市场首度超过诺基亚，以20.5%的占有率紧随摩托罗拉之后。 在其他市场，三星也有上佳的表现，业内赞誉之声不断。 业内分析师普遍认为，在如今计算和电子飞速融合的时代，三星电子凭借成功的商务运作和先进的科技水准必将迅速成为市场的领头羊。而这一切，都要得益于三星排除万难，摸索而得的三大法则。 速度法则 理论指导实践。 出色的表现必有其先进的理论做指导，三星自创业初期，就在激烈的市场竞争中摸爬滚打，探索出一套行之有效的法则——速度定律。 三星秉承这一克敌制胜的“葵花宝典”，屡创战功。三星电子CEO尹钟龙分析：新产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。 这就是三星著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。 以此类推，在电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。 尹钟龙认为，在数码时代，市场已形成了群雄逐鹿的格局，没有先来后到之分，因为大家都可以轻易地获得相同的技术，真正起决定作用的是商业智慧与速度。正如孙子兵法讲，兵贵神速，不战而屈人之兵。三星以速度取胜，不断推陈出新，领先市场一步，确保“人无我有、人有我优”。产品永远是电子市场上新鲜的生鱼片。 众所周知，三星并不是第一个吃“螃蟹”的手机制造商，但它生产的手机品种却是最多的，一年内生产了100多种款式，是诺基亚新品的两倍之多；三星并非MP3闪存和数码照相机的先驱，但现在却成为这一利润可观市场的领军人物；三星也不是手机CDMA技术的鼻祖，但它却率先在亚洲制定了CDMA的商业化标准…… 三星深知，先人一手，才能抢占市场的制高权。 技术法则 三星以技术起家，也以技术立世，更以技术称雄。这与人们普遍认为的“韩国数码产品主要取胜在外观以及功能设计上，而在主要以及核心的技术范围，则相对落后”的观点相左。 三星董事长李健熙说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。” 李健熙这番话，道出了三星成功的秘诀。三星之所以由一个名不见经传的家电小企业，逐步成长为世界一流企业，成为世人皆知的知名品牌，靠的就是先进的技术。 为了与全球最先进的电子技术保持同步，三星先后在伦敦、洛杉矶、旧金山、东京、上海建立了技术研发中心。目前，三星在世界各地拥有18个制造工厂和9个研发中心。自2000年以来，三星在研发方面的预算每年以20%～30%的速度增加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、IBM等技术领先的公司相提并论。 多年以来，因为有了先进的技术为依托，三星在产品的设计方面始终引领着世界潮流。仅2003年，三星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界所有企业中排名第9。目前，公司在全球范围内拥有441名设计师，在国际上多次获得设计大奖。在《商业周刊》“2004年全球最佳设计奖”评选中，三星独获5项设计大奖，其中金奖2项。 尹钟龙深切地体会到：“独具匠心的设计是我们与竞争对手产品最大的不同，也是我们的优势所在。” 在技术研发中，三星特立独行，积极鼓励半导体、电讯、数字媒体和平面显示器等不同部门展开相互竞争，提倡不断破旧创新。 内部竞争的主战场是汉城郊外Suwon一栋不起眼的5层楼，这里被称作“VIP中心”。这里，汇集了三星一流的工程师、设计师和行销师。通过自由式的讨论，设计人员迸发出创造的灵感和奇思妙想，一些独特新颖的优秀产品就应运而生。三星经常还将自己的设计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、纽约和华盛顿等城市，饱览当地艺术博物馆、参观现代主义建筑杰作，并到古文化遗址中探寻设计灵感。 2004年下半年，三星数码照相机部门和便携式摄像机部门展开内部竞争。结果，竞争产生火花，竞争产生灵感，融合照相和摄像功能的DuoCam新产品便瓜熟蒂落。据三星公司移动业务部门副总裁IkeChun透露，三星电子设在韩国东部城市Gumi的手机制造工厂每7秒钟就有一部新手机下线。 同时，三星还与业内其他企业展开积极合作，共享研发及设计成果，这对于三星在产品线上的推陈出新尤为重要。通过国际合作，三星在全球范围内首先推出了双屏翻盖手机。此外，包括显示屏置中的MP3播放器、语音录音机等先进产品，也都是内外合作、珠联璧合的产物。 人才法则 分析三星的成功之道，不得不提其独特的人才法则。 曾有人向三星中国会长李亨道提问：“三星怎样克服金融危机的？”李的回答是：“三星公司没有更多的秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情，让他们成为企业所需要的栋梁。” 在培养人才方面，三星拥有发达的教育体系，人才进入公司以后，首先要进行入门课程，然后每提升一级都有相关的课程。 三星公司从公司的高级领导，一直到具体的实施层，都给予他们与其职务相关的权利，使其充分发挥自己的特长。从最基本的职员开始进行各种教育，而且给他们相应的权限，这样他们做到CEO的时候，已经完全可以胜任创造数百亿销售额的企业CEO。 除了人才培养，三星还有非常重要的一招，就是对员工所做的事情的结果进行比较公正的评价。如果他们自己认为得不到比较公正的评价的话，以后的工作就体现不出热情和投入。 评价以后，应该给他们提供相应的奖励。三星的奖励制度分两部分，一个是关于集体的奖励，一个是关于个人的奖励。有关集体的奖励，三星有一个EVA的评价办法，如果他完成并超过了目标的话，按照超额部分的10%或者20%的部分可以作为集体的奖励。有关个人的奖励，按照他的业绩，可以在制定年薪的时候反映出来，也直接关系到他的升迁。 俗话说，“管中窥豹，可见一斑”。上面，我们通过对三星两大突出特质的分析，从中可以发现，在这个充满变革的信息技术时代，三星之所以无往而不胜，铸就世界品牌，呈现出“超越索尼，追赶英特尔”，争做数字时代王者的勃勃气势，与其一贯奉行的速度和技术战略是密不可分的。我们有理由相信，在不远的将来，三星可能问鼎数字时代的王冠。 大约是从2002年起，三星(Samsung Electronics Co. )当年改革的痛苦被它的现有光芒所掩盖。那时，世界好像忽然发现了三星，它代表的三级品牌跻身世界超级品牌的神话为人所津津乐道。荣誉接踵而来，2003年，三星被Business Week评为最佳IT公司；2004年则因为与可口可乐(Coca-cola)合作希腊雅典奥运火炬接力、成为邀请客人最多的赞助商而出尽风头，其品牌价值飙升到132亿美元。 三星已经一跃成为世界最强大和发展速度最快的科技公司之一。去年，三星的市场资本为570亿美元，净收入位52亿美元。分析家预测，它今年的利润将翻一番，和花旗集团(Citigroup)、通用电气(GE)和埃克森石油公司(Exxon Corporation)一样成为全球性大公司，年净利润达到100亿美元；另外，它很可能取代摩托罗拉成为世界第二大手机生产厂商，仅排在诺基亚之后；在平面电视和计算机设备方面，三星会向日本公司发起挑战。 但是一贯神秘的三星集团会长李健熙此时变得更加沉默—— 用10年时间创造“亚洲新榜样”的奇迹之后，他发现掌声和仰慕中的三星，面临的形势比以往任何时候都危险。消费类电子企业中，作为Follower的三星似乎刚刚坐上Leader的宝座，那么在这个位置上，它将如何持续领先？ “第一”的危机 人们非常愿意用这个例子来说明三星的咄咄逼人：一向“傲慢”的索尼公司(Sony Corp)CEO出井伸之承认三星是其威胁的来源。“我要手下每周都上交一份当周的三星工作报告”，出井伸之如是说。 最使人兴奋的消息显然来自2002年4月2日美国纽约股市，三星当日的股票市值为496亿美元，索尼则为480亿美元，两者的差额约为16亿美元。 这可是有史以来三星首次超过索尼。消息一经发布，韩国和日本的新闻媒体都竞相做了报道。 韩国人虽然已经感觉到三星电子是国内企业的佼佼者，但能够超越索尼，还是出乎大多数人的意料。2002年3月，美国《时代》周刊根据品牌的认知度预测三星电子将在三年之内超越当时还是世界最大的家电企业——索尼公司。 三星的全体员工都欢呼雀跃，李健熙却以一贯的冷淡态度问了自己一个问题：三星果真超越索尼了吗？ 果然，不到一个月，三星的股市总值又落到索尼的后面。从2001年两家公司的财务数字看，三星电子的销售额只是索尼的一半。 不久以后，三星集团各部门收到了五条诫命： 1、不要以公司为骄傲自满的对象 2、不要接受协同公司打高尔夫的招待 3、不要接受没有来头的奖项 4、不要进行过分的宣传活动 5、聚会时不要夸夸其谈 这是一份原则性指南，就是说在公司经营状态好的时候，员工应戒除自满，保持警觉心。 随后的2002年4月19日，三星的精英们被召集到人力开发院召开会议。本以为这是一次庆功会，但出乎意料—— 会议首先以产品比较品评会开始，把三星产品与世界最好的产品相比较。1993年以来三星公司开始这样做。这次比较的对象都是名列世界首位的产品，包括索尼数码电视、戴尔电脑、诺基亚手机、英特尔cpu等14家公司的产品，还有另外四家公司因为正处于迅速上升期，也进入这个品评的行列，其中就有中国最大的家电公司——海尔集团。 会议开始后，公司执掌人李健熙首先发言，四个小时滔滔不绝，核心内容是对这些公司灵魂人物的工作提出忠告和严厉的质询：“首先，虽然经营成果喜人，但绝不能自满，应时刻具备危机意识，未雨绸缪，做到‘准备经营’；第二，应该考虑究竟有哪些部门在五到十年后可以争得世界第一，保证市场占有率；第三……” 李健熙的看法是：危机总是在自认为第一的时候降临。如果没有发展，就是退步。 会议一直持续到凌晨2点，次日上午8点开始第二轮——整个会议在紧张的气氛中断断续续开了50个小时。 这次马拉松会议意义堪比法兰克福会议，确立了三星到2010年进入世界三强的中长期战略——要与世界第一位的美国通用电气(当时股市总值4900亿美元，销售额1200亿美元)和日本的索尼(当时股市总值496亿美元，销售额600亿美元)并驾齐驱。 根据会议确定的新战略，三星将以家庭影院、手机、办公系统和半导体四大战略产业为核心，并以其中名列世界前茅的产品为中心对产品部门进行重组。 公司为此将招贤纳士，并把数字集成产品作为未来五到十年的事业。 数字集成产品要摆脱到现在为止以半导体为中心系统的，而改为以尖端情报通信技术为主的产品，例如那些利用手机获得各种信息的技术、笔记本和台式电脑无线连接(LAN)的技术、家庭影院等电视视听以及双向影像提供技术等的产品。 生鱼片理论 三星曾经因为把握好手机发展的全球机会，而成为业界领导者。从电子行业的整体发展方向来说，从资讯到通信，再发展到消费类家电行业，三星凭借其先进的影像消费电子背景，有望成为下一波产业成长的领导者。 Follower的目标很明确：成为Leader，一旦成为Leader之后，克服和突破自己就变成了最重要的、也是最大的挑战。三星数字多媒体事业部副总裁戴维.斯蒂尔(David Steel)对《环球企业家》说。 CEO尹钟龙将三星的成功之道描绘为“生鱼片理论”：当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，就只能卖到四分之一的价格…… 该理论在商业领域的翻版是：如果你能缩短交货时间，就可以赚；但若将交货时间缩短一星期，情况就大为不妙；如果两个月之后才入市，则根本完蛋。 电子消费产品的成功秘诀是永远将最先进的产品在竞争爆发之前摆上零售架，并不断重建新规则。 因此，在产品策略上，三星必须以最酷、最时尚的产品快速挺进市场，使设计等核心技术发挥最大效用。它的移动电话、LCD电视、存储芯片和摄像机就是以这样的策略获取市场领先地位，产品价格也由此获得提升。 三星手机部的负责人告诉《环球企业家》，虽然市场占有率和产品出货数量上三星不及Moto，但在销售额上已超过对手，因为三星只销售高档手机，赚取高利润。 对产品设计的重视也取得了相当的回报。2002年7月，美国工业设计协会授予三星电子五项工业设计优秀奖(IDEA)，使其成为该年度获奖最多的企业。2003年1月，设计界的奥斯卡奖德国“iF设计奖”的四个奖项被授予三星公司。由于在设计与生产理念方面的出色表现，三星又于五个月后获得了欧洲图像与声音协会(EISA)的嘉奖。 今年6月，当美国工业设计学会举办年度会议的时候，三星公司在这个可以誉为“工业设计领域中的奥斯卡”盛宴中又获得了比别人更多的荣誉，其中便携式打印机、平面显示器而获得了金奖。这方面，能够和三星分庭抗礼的只有美国苹果公司(Apple)。 据戴维.斯蒂尔的介绍，三星的创新性来自它在伦敦、东京、旧金山和汉城设立的四个设计中心。 尽管1999年以来三星在营销上的上百亿投入是它快速成为高质量消费电子产品生产商，但它的最大优势在于：低成本。技术开发的大规模投入促成了高效率制造。就半导体而言，三星硅晶片从200mm发展到了300mm，减少了三分之一成本，能够用在更多的微芯片上；液晶显示器方面，三星和索尼建立了合资公司，创建了业界第一个所谓的“第七代产品线”。就是说，即便市场状况恶化，三星还是能够凭借低成本的优势赚取利润。 十面埋伏 10年前的三星在众多芯片生产商中毫无建树。如今，做为电子业领军人物，它今年一季度总收入120亿美元、净收益27亿美元，超过微软、IBM、英特尔，一跃成为获利最丰的科技公司。 在存储芯片、显示器和微处理器这三大产品类型中，三星基本把持了前两块(第三块由英特尔控制)，并在全球存储芯片市场上一直领先，它的DRAM(动态随机存储器)和SRAM(静态随机存储器)占世界产量的1/3，闪存占1/5。此外，三星也是全球最大的超薄液晶屏和平板电脑显示器生产厂商。 不过，三星的利润面临着压力。今年第一季度利润翻番增长27.8%，第二季度营业利润率就下降到了24.9%。这主要是因为三星手机想在竞争激烈的美国市场上打开局面。实际情况是，诺基亚力图保护自己领先地位的时候，三星要盈利就更加困难。索尼爱立信、韩国的LG和其他亚洲对手实力越来越不容忽视。另外，由于供应增加，预计下半年液晶显示器的价格要下降三分之一。 今年9月份，为了稳定股价，三星耗资17.5亿美元回购了2.7%的股票。一些分析家认为，很难预料三星关键产品的需求量在未来两年维持优势。花旗集团的分析报告中称，三星手机业务的利润会下降，而且液晶显示屏和计算机存储芯片在2005年会供大于求，造成三星主营产品的价格下降。 三星的增长能持续多久？这个电子业巨头似乎遇到了企业形象方面的难题。在美国，三星的名头仍不及索尼、戴尔和诺基亚。市场调查显示，美国人眼中的三星不像索尼那样“亲美”，而且略嫌古板，缺乏创新，是“跟风猫”而非“首创者”。 尽管依靠每年8亿美元的广告、促销和市场投入(5年内增加了4倍)以及每月互联网上不计其数的跟踪报道，三星已渐渐从鲜为人知跃升到由国际品牌咨询公司(Interbrand)评选的“全球最有价值品牌”的25位。不过，它仍然落后于第6位的诺基亚、第12位的惠普和第20位的索尼。 “我们的品牌无法引起情感共鸣，”三星的北美首席执行官吴东振(Dong Jin Oh)说，“要成为美国第一，我们还有很长的路要走。” 当公司高管大谈未来几年纽约证交所上市，三星的股票却正遭受韩国经济不景气的拖累。尽管过去6年中，三星在韩国证交所的股价上涨了16倍，而且在新兴市场上，绝大部分股票都由西方投资者持有。然而，和在纽约证交所里以美国信托凭证(ADR)挂牌的索尼相比，三星去年的市盈率只有13倍，前者却有42倍。 实情是，三星成绩斐然，却不符合美国标准的会计规则。这无疑增加了投资者的顾虑。 “要想成为第一，我们必须做好每件事，”尹钟龙说，“必须打造一流产品，也就是品质卓越、时时创新、引领潮流的产品，以此提升品牌形象。”可见，品牌的建立非一日之功。 另外，为保持领先者的地位，三星已经必须不断投资以维持庞大规模。目前，由于半导体产业的形势日趋回暖，据韩国三星总部内存事业副总裁Kim对2005年三星电子全年资本支出的初步估计，资本支出约50亿美元——仍将维持其高资本支出的水平。同时，在DRAM、Flash、甚至在芯片代工业务上，大规模投资也在继续。 事实上，三星2004年资本支出便已达到41亿美元，超过英特尔同期的38亿美元，并且，就2004年两大半导体厂资本支出增长幅度来看，三星电子更是高于英特尔。 当然，令人提心吊胆的还有国际资本市场上的猎手。考虑到外国投资机构此前增持SK电讯股份的做法，三星担心不断改善的业绩会引来海外投资人的目光——英国的Hermes退休基金管理公司在近期大举收购了5%三星电子股份，并同时要求三星电子对其管理层进行调整。尽管三星电子管理层已经拒绝了这一要求，但Hermes退休基金很可能会伙同其他海外投资人恶意收购三星电子，以取得三星电子控制权。 并非四面楚歌，但绝对是十面埋伏——这不失为对三星领袖之路的精确描述。三星能否平安渡过难关，不仅是对三星神话的完美诠释，而且是对亚洲公司能否真正在世界商场上立足的最具说服力的证明。 附： 三星传统电子产品的终结者？ 三星，正以暴风骤雨般的速度推出一个又一个“杀手锏”产品。它能否引领数字时代，成为传统产品的终结者？ 透过别墅的窗户，放眼俯视汉城的青山绿水，三星董事长李健熙坐在沙发上观看交互式游戏节目，并不时的和客户进行远程对话。在卧室的拐角，摆放着一台50英寸的等离子电视，通过它，李健熙可以进入在线银行，甚至可以控制空调和烤箱。而他也只是数千个正在尝试三星电子“家庭网络”美妙感觉的其中一员，通过这一网络，数字产品之间可以进行沟通。如果三星的“家庭网络”计划顺利实现，在未来几年内，相信世界上会有数百万人享受它带来的美妙绝伦的服务。 多年以来，三星一直是电子市场一个辛苦的耕耘者。在过去的10年间，三星稳扎稳打，效仿对手索尼之道，一举成为世界上最为成功、最为富有的电子公司。三星成为世界彩电、录像机、液晶显示器以及数字存储设备的领头羊：在手机市场，紧随诺基亚之后；在DVD市场，正在奋力追赶索尼。自1999年以来，得益于成功的独特战略，三星的收入增长了一倍，利润也翻了近20倍。三星电子CEO尹钟龙自豪地宣称，“俗话说，笨鸟先飞，我们要保持领先，就必须以最快的速度把新技术转化为生产能力。” 超越索尼锁定英特尔 多年前，三星电子面对强大的索尼和英特尔就暗下决心，开始了不屈的反抗，三星把这两个对手视为效仿和超越的对象，埋头苦干，避开对手的锋芒。几年后，三星一跃成为世界知名品牌，其成功的商业化运作令索尼汗颜。不论在巴黎的街头，还是在皮尔里尔，随处可见三星电子的身影。在超越索尼的过程中，三星扬长避短，以己之长克敌之短，取得了超越战的首场胜利。 现在，三星赶超英特尔的战役又打响了。今年9月20日，三星电子半导体业务主管黄昌圭在一次大会上宣称，今年上半年三星半导体收入增长80%，是英特尔增幅的4倍。“三星和英特尔的差距在进一步缩小，三星的目标是成为世界芯片业老大。” 三星能否把英特尔从业界老大的位子上拉下来？要知道，英特尔占PC微处理器几乎半壁河山，分析人士对三星的雄心壮志尚未过早地表态。目前，尽管三星半导体收入只是英特尔的一半，但在其他的主要市场也有不俗的表现，比如闪存市场、手机芯片、数字照相机以及MP3产品等等。我们可以断言，如果双方角逐的重心离开PC市场而转向便携电子产品，英特尔很可能在不久的将来会把竞争的主动性拱手相让于三星电子。 三星誓言，要在2007年占领LCD以及等离子显示器市场27%的份额。面对这一市场重量级的竞争对手索尼、诺基亚以及摩托罗拉等，美林证券分析师西蒙·吴指出，三星的野心宏伟无比，三星无疑是世界第一大内存芯片制造商，“三星要想在非存储市场证明自己还有一段漫长的路要走。”业内其他分析师也表示，三星在3年内实现占逻辑芯片市场份额20%的目标相当艰巨。在如此短的时间内，三星要设计新的芯片，编写所需软件，研发相关产品等。另外，三星的对手不止英特尔一个，iSuppli市场分析机构分析专家约翰·塞尔彭指出，“在手机市场，谁都绝不会轻易认输，拱手让出自己奋斗多年才得来的位子。”三星预测，到2007年，公司第3代移动产品的销售额会翻倍，三星充满自信地表示，量身定做的芯片和极为先进的产品必会扼制市场走向低迷。所罗门美邦公司的分析师称，“如果三星的预测出现问题，如果手机不会成为消费者的主流便携产品，三星的宏伟蓝图可能无法实现。”而三星的CEO自信地表示，“三星不会等待未来，三星要创造未来。” 现在，亚洲已成为数字时代的最前沿。2004年，高清晰度电视、智能手机等新产品层出不穷，市场赞不绝口。在数字化时代，上述电子产品将被融合为一个有机的整体，对于这种大胆的设想，位于伦敦的Westhall Capital组织的分析师威尔库克称，“这将是未来10年内最为激动人心的事件。” 正当世界跨国公司纷纷涉足数字市场时，亚洲的竞争对手也展开了新一轮的较量。日本失去了视频游戏的领先地位，其正在努力建立有线生物技术的中心；印度正在大踏步地进军软件开发领域；而台湾也在电脑芯片的制造方面继续领跑。但是，世界上尚没有一家公司能在早期数字化市场的运作和创利方面超过三星。 速度第一定律 毋庸置疑，这场数字时代的较量，引来了各路精英，传统的战线已变得日益模糊。电子产品公司和软件巨商并驾齐驱，戴尔、惠普等电脑大鳄也摩拳擦掌，积极调整发展战略，瞄准这块诱人的蛋糕。柯达涉足数字照相业务，搭上了数字时代的末班车。而摩托罗拉在快速发展的数字市场反应迟钝，在照相机和手机市场连连失手，输给了三星。加特纳研究机构指出，“他们清楚地看到了数字时代的到来，早在5年以前，三星就未雨绸缪，捷足先登了。” 三星生产芯片、显示器以及其他数字产品，同时也保留了其传统业务。这就保证了三星能把产品卖给任何人，避免了高价对抗和主动权落入他人之手。现在，在索尼、微软和诺基亚三雄为争夺游戏业务标准而斗得解难解分时，三星却稳座中军帐，静观其变，从中渔利。 三星坚持技术领先，做到了人无我有，人有我精，敌未动而我先动，牢牢把握了市场博弈的主动权。三星CEO一语道破成功的秘笈，指出速度是克敌制胜的法宝，买寿司，买手机，都是如此。“即使是昂贵的鲜鱼在两、三天内也可能跌价。对生鱼店和数字业务来说，库存是极为有害的，速度决定一切。” 三星的“葵花宝典”充分地映证了今天数字行业的博弈规则。众所周知，三星并不是第一个吃“螃蟹”的手机制造商，但它生产的手机品种却是最多的。一年内生产了100多种款式，是诺基亚新品的两倍之多；三星并非MP3闪存和数字照相机的先行者，但现在却成为这一利润丰厚市场的领头羊；三星也不是手机CDMA技术的鼻祖，但它却率先在亚洲制定了CDMA的商业化标准。 总而言之，三星打破了索尼垄断市场、独霸天下的格局。三星稳扎稳打，步步为营，一开始推出了漫步者高价位产品，随后逐步降低，不断扩大市场占有率。现在，业内厂商不得不时刻保持产品的更新，向市场大批量推出低价产品，然后迅速地向市场推出新产品。据Interbrand调查机构分析，三星无疑是这个数字时代的王者，是世界上成长进步最快的品牌。 “达尔文”文化 三星的崛起，要追溯到1990年。当时，公司主席李健熙审时度势，领导三星完成了由二流生产商向世界一流品牌的转型。为提高三星生产效率，他采取了极富戏剧性的质量提升战略，客户投诉的产品要一律放在公司大厅曝光，起警示作用。记得有一次，手机部门主管Lee Ki Tae被叫到现场，当众销毁了由他监督生产的1.5万部不合格无绳手机。Lee后来回忆道，“这件事深深地刺痛了我，使我感到质量就是企业的生命线。” 1997年，亚洲暴发金融危机，三星改革已初见成效。面对突如而来的危机，三星大刀阔斧，精简机构，果断关闭了32个低效业务部门，裁员40%。而研发部门却毫发未伤，重点保留。这段时间，竞争对手乘机反击。3年后，网络泡沫席卷全球，三星沉着应付，以压促变，抓住机会加大研发投入，找准突破点，重点进军诸如半导体和液晶显示器等潜在的赢利市场。 网络泡沫结束后，全球经济逐步恢复，数字产品的价格也逐步回升，三星以其雄厚的实力和优良的品质赢得了市场的青睐。今年，三星雄心勃勃，正大踏步地向着实现年利润120亿美元的目标迈进。如果赢利目标实现，三星将成为继微软之后的世界第二大科技型赢利公司。伍尔库克惊叹道，“我不知道如何形容韩国人的这种精神，但三星公司的高层就是靠着这种无须扬鞭自奋蹄的精神走到了今天，创造了一个又一个世界奇迹。” 如今，三星8.8万名员工和研发人员正在掀起新一轮的数字风潮，液晶屏手机、具有PDA功能的手机等等，层出不穷。Apax Partners风险公司的波尔·维斯称，“真是不可思议，三星产品利润都很高，他们采取的是普遍撒网、重点出击的战略。每年在拉斯维加斯举行的消费电子产品展示会就是其实力的大阅兵，韩国人发出豪言壮语，准备统治世界电子市场。” 维斯和业内其他专家把这种现象称之为三星的“达尔文”文化。传统上，像索尼等公司都是划地为圈，专攻一行，搞电视的就是要专门搞电视。而三星却特立独行，反其道而行之，它积极鼓励半导体、电讯、数字媒体和平面显示器等不同的部门展开相互竞争，提倡不断破旧创新。最近，三星数字照相机部门和便携式摄像机部门展开内部竞争。结果，竞争产生火花，竞争产生灵感，融合照相和摄像功能的DuoCam新产品瓜熟落地。 三星三大部门的主管都是1950年代出生的，他们都是未来CEO的有力竞争者。三星一名高级主管称，“公司内部的多样化并不意味着都需要合作，有时，这意味着针尖对麦芒的残酷竞争。” 内部竞争的主战场是汉城郊外Suwon一个不起眼的五层楼，这里被称作“VIP中心”。这里，汇集了三星一流的工程师、设计师和行销师。通过自由式的讨论，设计人员迸发出创造的灵感和奇思妙想，一些独特新颖的优秀产品就应运而生。三星积极鼓励从事不同工种的员工相互交流，大胆设计，但要求创意必须符合实际。对此，三星副总裁Park Seung Soo说得更清楚，“我们的任务是要把数字技术转化为实际的产品，也就是说要最大限度地创造经济效益。”2002年，三星推出了3万种新产品，同比增长40%，同时也节约了大笔的研发经费。 当然，也有一部分人持相反的意见。他们认为，三星绝大部分的利润来自液晶显示器等产品，而现在这一领域面临中国等对手的强大挑战，利润开始下滑。在短期内，三星很难证明其以高价位强化质量战略的正确性。 应该如何反击？有专家提醒，三星如果不进行战略调整，很有可能被推行低价战略的对手所取代。种种迹象表明，这种说法并非危言耸听。2003年开始，三星开始积极行动，制定新的业内标准，寻找新的战略合作伙伴：在液晶显示器方面，同索尼联姻，结秦晋之好；在存储设备方面，同东芝结盟；在芯片制造方面，同蓝色巨人IBM联手；在数字设备操作系统方面，同微软携手。 现在，许多专家对三星能否不断破旧立新，引领数字时代的潮流持怀疑态度。另一方面，许多专家也表示，未来数字时代的关键是简单化，即设计的产品要简便易用。数字时代的这场战争，可能会使三星的潜能得到进一步的发挥。回到Suwon的VIP中心，我们看到，三星的研发人员早已蓄势待发，准备迎接新的挑战。 |
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给自己一个成功的理由 | ||
| 给自己一个成功的理由 多年以来，我处于一种迷惘的状态。但是一次学习点醒了我。在讲台上，老师 对一位女士说：“你能不能做成200个伏卧撑。”女士回答：“做不到。”“给钱。”“也做不到。”“那么你听好了，”讲师郑重的说“现在我是一个强盗。如果你现在做不200个伏卧撑，我就杀掉你儿子。想一想，想好了再回答。”女士想了一下，咬咬牙：“能。” 我突然明白了,多年来，我缺少一个理由，一个成功的理由。由此而来，我开始走上了一条理性之路。朋友，给自己一个成功的理由。 生活只是一种形式，每个人都有自己不同的选择。但不知大家是否思考过，人生的意义究竟是什么？ 每个人的出生和死亡都是相同的，赤裸裸的来，赤裸裸的去。唯一不同的，只是一个过程。大多数人每天重复自己的生活：上班，吃饭，上班，吃饭，睡觉，上班--如此往复，365天等于己于1天。而这种循环一但被打破，其生活就将陷入一个僵局,如此一个生活的过程，你满意吗？ 人在这个社会上生活，我们只能和自己去比。因为如果你和比尔`盖茨，和李嘉诚比，你肯定是一个失败着。而如果你一定要和那些非洲难民相比，那么你已经成功的不得了了。由此可见，一个人活着，就是要做好你自己。每天进步一点点，哪怕是百分之一。你一年就会成长3.65倍。只要你不断进取，不断努力，不断的发挥你的濽能，你就一定能够活出一个最精彩的自己。 |
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—“年度行动计划”要分阶段、或季度制定 | ||
| —“年度行动计划”要分阶段、或季度制定 “年度行动计划”应该是四个季度，每一个季度的要点是做什么？ 如果“不独立”是你的主要矛盾，那么，你每一个季度的主要矛盾都要有“独立”，只不过每一个季度的程度是不一样的。比如说，第一个季度，做成独立前的准备，独立是需要准备的，是需要磨炼的，是需要学习的。第二个季度是实践，独立的实践花两年时间都是可能的。 所以，业绩增长标准，既使没有达到，你也是成功的，因为你有两个标准，其中一个是内心的自我标准——你自己知道在这个上面你获得了多少。反过来，既使是你获得了想要的东西，但是你自己没有绝对成长，那怎么样？你也告诉自己没有什么大的进步——这就是我们讲的“绝对成长”。 |
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——只有战略，才可以解释一个人的行为和终极意义 | ||
| ——只有战略，才可以解释一个人的行为和终极意义 所谓的个人战略，就是让一个人的内心在未来的两三年里都会非常平和，无论别人怎么讲、无论别人怎么对付你，都没有问题。因为，我有战略在支撑我，我根本不在乎你怎么打击我。甚至我帮助你，我都不指望你回报——我帮助你就是我的战略，我的战略就是要让我学会帮助别人，你爱回报我就回报我，不回报拉倒。 那么，什么样的成长不叫战略成长呢？或者什么样的成长不能够让人内心平和呢？那就是“相对成长”。 我帮了你、你就要回报我，不回报我，我就恨你，这就是“相对”。可是，你说这有什么不对吗？帮人不需要回报？那我为什么帮你呢？没有战略的人就是这样想，这样想就永远得不到安宁。在任何一个集体中，谁能够把每一件事情都做得绝对公平啊――付出就有回报，谁能做到？没有人能够做到。 我们能够做到的是保证长周期的公平，因为时间长了，总体上回报就公平了——你帮助我、我当时没有回报你，可我心里知道、我心里记着，下次我再帮你不行吗？你干吗要我马上帮你呢？你是放债啊？ 很多人帮助别人的时候，就是一种放债的心态，就像债务一样，我帮了你，你立马就要还，不还就立刻出问题。对不对？而个人战略的好处就在这里，战略指导你的一切行为，让你一切行为的出发点都源于战略，从而摆脱一时一事的反应。 所以，只有战略才可以解释个人行为以及行为的终极意义。 |
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合作 | ||
| 网站总体很大气，但是缺少网站的宣传力度，我找了好一会才找到贵公司的网站的。我想问下公司可以做代理吗？我想代理贵公司的产品需要什么手续呢？ | |||
| 站长回复(2007-12-13 10:22:08): 谢谢您对我们公司的网站提出的建议,关于您提出的是否可代理我公司产品和相关手续,请您致电0564-3635175进行详细咨询。 |
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2008中国羽绒及羽绒制品（上海）交易会 | ||
| 2008中国羽绒及羽绒制品（上海）交易会 2008年3月2日至4日（华交会同期） 上海国际展览中心(娄山关路88号) Date：MARCH 2-4,2008Venue：SHANGHAI INDEX (No.88, Lou Shan Guan Rd.) 邀 请 函 大会主题：加强交流与合作，促进羽绒贸易与发展。 中国是世界优质羽绒原料主产国和主要出口国，羽绒产量占世界总产量的75% 。作为羽绒制品的生产和出口大国，中国羽绒制品加工能力迅速增强，中国羽绒制品的品质和形象不断提升，在世界羽绒贸易领域起到越来越重要的作用。同时，作为潜在的世界最大羽绒消费国，中国羽绒市场在高速发展的经济推动下愈加繁荣。 上海是中国最大的经济大都市，也是国际金融商贸大都市，更是我国对外开放的窗口。随着中国经济的快速发展以及2010上海世博会的举办，上海正逐步成为世界上最为重要的经济、金融、信息交流中心，是众多大型展览会议举办首选之地，也是中国企业走向世界的平台。2008羽绒制品及服装服饰（上海）展览会是 “搭建国际羽绒贸易平台，展现中国羽绒产业文化”，并最终推动中国及世界羽绒产业的繁荣与发展。同时我们特邀欧美、中东、韩国、意大利、法国、日本、俄罗斯、香港、台湾等国外企业齐聚上海共拓更为广阔的发展空间。 】宣传推广与计划： 1．印制25万张参观券，通过组织单位建立的国内外买家数据库发往专业人士手中。在全国及国际相关领域的专业展览会、学术会议、行业定货会，广泛邀请贸易商和专业人士到会参观、交流及贸易洽谈。 2．组织单位将倾力邀请相关行业的用户、经销商、代理商、贸易商、研发机构、科研院所、进出口公司等参与展会。 3．拟订在国内外多家媒体做宣传推广，中国羽绒网、羽绒信息网、中国纱线网、中国羽绒销售网、中国服饰纺织网、中国化纤信息网、中国服装网、中华纺织网、中国服饰网、《纺织面辅料世界》《服饰商情报》《服饰商情》《中国服饰报》《慧聪商情》及新闻媒体上宣传。 ◆展品范围： 1、服装服饰类：羽绒服（羽绒大衣、羽绒裤、羽绒夹克）、羽绒帽、羽绒手套、羽绒鞋等。 2、寝具类：羽绒被、羽绒褥、羽绒枕、羽绒睡袋、羽绒靠垫等。 3、羽毛羽绒原料：鹅毛绒、鸭毛绒，鸡毛 鹅毛、鸭毛等 4、羽毛制品：鸡毛掸、羽毛花、羽毛饰品、工艺品等 5、其它羽绒制品：羽绒原料、羽绒洗涤剂、面料、辅料、钮扣、拉链等。 6、羽绒生产设备及配套技术服务：被褥充绒机、羽绒服充绒机、枕心充绒机、玩具充棉机、化纤珍珠球成球机、枕头真空打包机、水洗机、烘干机、分毛机等。 】展位收费标准： 类 别 1．标准展位（9m2） 2．光地（36m2） 外资企业 22000元/9m2 2200元/ m2 形象展区 12000元（9m2） 1200元/ m2 普通展区 8800元（9m2） 900元/ m2 提供2.5m高壁板，一条中英文楣板，一桌二椅、220V电源插座、射灯二支、展位内满铺地毯. 】会刊及其它广告 封面：￥20000元 封底：￥16000元 封二：￥12000元 封三：￥10000元 扉页：￥12000元 彩整版：￥ 5000元 黑整版：￥ 3000元 气球￥3000元/个 拱门￥6000元/期 广告牌：￥20000元 手袋：30000元/万个 会刊名录￥500元 入 场 券：￥3000元/万张 文字整版：￥ 2000元 文字半版：￥1000元 】为展商提供的服务 1,在大会网站上免费为参展企业做一年的广告宣传; 2,免费为参展商提供公共责任保险、展场清洁、24小时保安等服务； 3，大会将编印精美会刊，免费为参展企业刊登200字左右公司简介； 4，大会提供交通运输、展具租赁、礼仪等服务，展商根据情况选用，费用自理； 5，大会指定二星至五星各档酒店，展商凭证入住将享受较大折扣。 】参展细则 1.填写参展申请表邮寄或传真至组织单位，并在7日内将参展费用电汇或交至组织单位，参展商在汇出各项费用后，请将银行汇款单传真至组织单位，我们将在收到参展费后开具发票； 2.展位顺序分配原则：“先申请，先安排，先付款，先确认”,双面开口展位加收20%费用； 3.组织单位收到参展申请及展台费用后，将于2007年12月30日前寄《参展手册》给展商； 】敬请参展企业及时与组委会沟通联络，获取最新展会信息， 联系单位：上海雅辉展览服务有限公司 地 址：上海市漕溪路251弄望族城5号楼20F室 邮编：200235 电 话：86-21-64827889 64826630 传 真：86-21-51714666 64826630 http://www.cifexpo.com E-mail:shyhzl@163.com 联系人：江腾飞13818226158 |
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海洋的人呢? | ||
| 朋友们? 海洋的兄弟姐妹们, 你们怎么不说说话呀? 欢迎大家 仁者见仁 智者见智 让我们 一起畅言海洋的发展啊? | |||
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读后感 ---联想海洋之发展 | ||
| 工作之余，我看了《史记·项羽本纪》，让我收获颇丰。对于西楚霸王项羽，大家肯定都有所了解。在秦末农民大起义的骇浪中，群雄并起，项羽就是其中的一位杰出的代表，他力能扛鼎，勇猛异常，背水一战，更让他威名远扬，成为天下人人敬仰的大英雄，自称西楚霸王。然而在他打败秦王朝以后，天下就要平定之时，想到的不是统一天下，而是宰割天下，分裂河山，致使诸侯纷争不均，彼此之间相互混战，而他却依仗着自己的勇猛，军队的强大，目中无人，那里有叛乱就到哪里去镇压，然而频繁的叛乱使他手忙脚乱，无暇东顾，而被他封为汉中王的刘邦却不动声色，与关中父老约法三章，善于笼络人心，运用人才，在楚汉战争中有弱变强，虽然数败于项羽，而垓下一战定音，直到项羽乌江自刎时也没有承认自己的错误，还发出了“天亡我也，非战之罪”的感慨。 在我们现实生活中许多“霸王”依然存在，他们豪爽，气概非常，但是他们都有一个共同的特点：自以为是，刚愎自用。像这样的人，不论在社会生活中，还是在商场上肯定都是要碰钉子的。 商场上的较量不仅要以诚信为原则,更需要智与谋的碰撞,作为一个决策者首先要了解市场, 了解对手,广听下属之言，对自己所属的行业更要了若指掌，只有做到知己知彼,才能百战百胜。楚汉战争之初项羽的兵力可以说占有绝对的优势,然而他却独断专行,不听良言，依仗自己的强大,可以说不知己,更不知彼,以致演绎出霸王别姬的惨剧，沦落到乌江自刎的可悲下场. 高明的管理者通常不会暴露自己的强项，而是善于抓住对手的信息，然后才进行周密的安排，采取一针见血的方案。大家知道，楚汉战争之初，刘邦的势力远逊于项羽，但是为什么能在短短的四年时间由若变强，反败为胜呢？ 首先，我认为刘邦奉行了“用人不疑，疑人不用”的原则。韩王信在掌握强大军权的时候，虽然受到刘邦谋臣的种种猜疑，但是刘邦却丝毫没有减小他的权力，相反却不断满足他的欲望，用实际行动来感化他，致使韩信死心塌地的为他卖命，而此时的项羽，却疑心重重，就连一直对他忠心耿耿的亚父范增也产生了怀疑，把他活活气死在还乡的路上。作为一个决策者，就应当像刘邦那样，把权力充分的交给下属，让他们尽情地在自己的岗位上发挥自己的才智。 其次，刘邦善于拉拢人心，争取民众的支持。虽然在秦末农民起义中先进入函谷关，却与关中父老“约法三章”，封府库，保安民，财务无所用，深为关中父老所爱戴；而项羽进入关中的之时，却活埋秦兵20万，火烧咸阳，大火三月不灭，践踏历史，生灵荼泰，可以说是丧尽天良，哪里还有什么民心可言。在现代商场上也是如此，一个只知道挣钱而不知道关心下属的管理者也不能算是一个好的管理者，高明的管理者总是能够抓住下属的心理，充分的为下属考虑，给予下属必要的实惠，下属肯定会诚心诚意地为你所用，这种“失之东隅，收之桑榆”的做法越来越为管理者所乐道。 同时刘邦善于将将，有一次与韩信谈用兵之道的时候问韩王信：“我能带多少兵？”“大王带兵不过十万。”“那你能带多少兵？” “我呀，带兵越多越好。”刘邦显出不悦的神情，韩信接着说：“大王不善于将兵，善于将将。”刘邦听后非常高兴。这虽是一个小故事，但从侧面更能反映出刘邦高超的领导才能。 作为企业的上层领导者，要想把一个公司发展上去，就必须处理好各层管理者之间的关系，特别是决策管理层之间的关系，因为整个管理层就像一根链条，无论哪个环节出问题都会影响公司的发展，只有各层管理者都积极配合，始终坚持一条发展理念，围绕一个发展主题，公司才有可能健康稳步的向前发展。 第三，刘邦善于捕捉战机，在项羽平叛各诸侯战乱之时“明修栈道，暗度陈仓”，不断的充实自己，积极发展自己的军事实力，在生意场上，我们不但要有先进的技术，过硬的产品，更要捕捉快速准确的商机，先发制人，以取得更好的经济效益。 在项羽平叛各诸侯国之时，刘邦却在不断暗暗的发展自己的势力，对项羽形成潜在的巨大威胁，而此时的项羽却没有对刘邦引起足够的重视，没有对这只隐藏在草丛中的猛虎加以必要的防范，仍然做着自己的霸王梦，以致身死人手。激烈竞争的商场，致使几家欢喜几家忧。当年的美国派克笔可以说是笔类的龙头老大，占领着高档的笔类市场，然而为何会一度败给不明惊人的克罗斯公司，关键他用了“明修栈道，暗度陈仓”这一招，实在是高明之至。 克罗斯公司通过一家有名气的公共关系咨询公司向派克公司的新任总裁彼德森提出了“保持高档市场，下大力度开拓低档产品市场”的建议，使彼德森没有把主要精力放在市场的变化上，来改进派克笔的质量和款式，而是采取了开拓低档市场的建议，他的这一举动正中克罗斯公司的下怀，结果搞得一败涂地 |
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